Ledelsen skal gå forrest i trivselsprocesser
– Og hvordan får man dem så til det..?
Når du skal finde noget på et lager, så tænder du lyset. Leder du i mørket, så finder du ikke det du leder efter, samtidig med at du vælter reoler og får buler i panden. Du tænker måske, at du godt kan huske udenad, hvor de forskellige ting ligger, og du vil jo også gerne spare lidt på elregningen. Men hvad sker der, når alle andre i virksomheden bruger samme strategi, og I alle famler rundt i mørket?
Kortsigtet forretning, kortsigtet trivsel
Mange virksomheder spurter rundt med lyset tændt når vi taler forretning, men famler halvblinde rundt i tusmørke når vi taler trivsel, selvom både HR, medarbejderne og ledelsen godt ved, at der er udfordringer med trivsel i organisationen. Ofte bruger man samme strategi overfor mistrivsel, som man gør i kortsigtet beslutningstagen og kortsigtet forretning – man iværksætter initiativer, som hurtigt skal fikse problemerne, ligesom man går efter de kortsigtede løsninger uden at tænke på, om løsningerne og forretningen også bærer frugt på længere sigt.
Ledelsen skal i proces
Måske er ledelsen så fremsynet, at den laver en strategi for sundhedsindsatserne i virksomheden, som harmonerer med virksomhedens øvrige strategiske arbejde, hvilket jo er supergodt. Men når mandag morgen rammer, så er der kun en ting som sikrer, at der rykkes ud i de driftsmæssige årsager til den dårlige trivsel, så trivslen forbedres på lang sigt: Den øverste ledelse skal ind i en erkendelsesproces, som går i dybden med gruppens rolle i organisationens trivselsudfordringer. Samtidigt skal der ryddes op på hver enkelt leders arbejdstallerken, så der både skabes plads til lederens egen trivsel og tid til personaleledelse, samt dybere refleksioner over egen og gruppens ledelsespraksis.
Ledelsen er medskaber af problemerne
Det vigtigste og sværeste punkt er, efter mine erfaringer som konsulent, at få ledelsen til at erkende, at de er medskaber af organisationens trivsel og dermed også medskaber af mistrivsel. Hvis de ikke kommer til den erkendelse, så kan de heller ikke se logikken i, at de også en nødvendig del af løsningen.
Der kan være mange årsager til at ledelsen ikke har den erkendelse, men en af kerneudfordringerne er, som naturvidenskaben siger, at et system ikke kan analysere sig selv indefra. Med andre ord så har ledelsesgruppen en parentes, som de arbejder indenfor, men som også er barrieren for at se det, der er udenfor parentesen, f.eks. trivsel. Indenfor parentesen ligger en række overbevisninger, som er det fundament som ledelsen bygger sin daglige ledelsespraksis på. Men bare fordi man siger noget mange gange, så er det ikke nødvendigvis sandt. Se blot her:
Prøv denne øvelse på dig selv eller din kollega:
Sig dette ord 20 gange, højt og hurtigt efter hinanden: ”Kælk, kælk, kælk…kælk”
Hvad drikker en ko?
Svaret er…..?
Du sagde helt sikker mælk! Men det gør den ikke, den drikker vand. Så hvad svarer den ledelse, der er vandt til at sige ”Strategi, strategi, strategi…”, når du spørger den, hvad der får mennesker til at trives? De siger ”KPI, KPI, KPI
Et højhus bygget på et fundament af sand
Man kan sige, at ledelsens opgave er at bygge et stabilt højhus, og det fundament, det skal stå på, er ledelse. Så hvis overbevisningerne om ledelse indenfor parentesen ikke er virkelighedsnære, så er det som at bygge et højhus på et fundament af sand. Derfor er der brug for, at ledelsen ser på sig selv både indenfor og udenfor parentesen.
Hvis organisationen har trivselsudfordringer, og ledelsen ikke selv vil i en proces omkring dette, så er alle trivselsindsatser som drypvis iværksættes i virksomheden nyttesløse på længere sigt. Dels fordi ledelsens beslutninger og ledelsespraksis i opbygningen af højhuset, stadig ikke vil medregne de menneskelige ressourcer hos medarbejderne ude i organisationen, og dels fordi ledelsens ”arbejdstallerkener” stadig vil være topfyldte med svært fordøjelig KPI-kost, uden plads til at aktiv lytning og menneskeledelse.
Ledelsens skyklapper
Som konsulent er det ikke er mig, der skal se på ledelsen udefra og give dem teknikker og ledelseskoncepter (som de alligevel ikke følger når det er mandag morgen). Jeg skal hjælpe dem med at åbne et undersøgelsesfelt, der udvisker parentesen, så de kan lægge parentesens skyklapper væk, og de ser på sig selv med egne øjne. De vil opdage, at selvom de ser sig selv som fantastiske ledere, så er den trivsel, der ligger udenfor parentesen, ubevidst for ledelsen.
Når det ubevidste dermed bliver synligt for dem, skal de beslutte om de vil tage ansvar for det. De skal vælge at tage ansvar, ellers dør processen hurtigt, også hvis ansvaret overlades til konsulenten, HR eller CEO.
Ledelsen ved ikke, hvad den ikke ved
Som menneske ved du ikke, hvad du ikke ved, og det ved ledelser heller ikke. Derfor er der altid en del af organisationens trivsel, der ligesom lagerlokalet uden lys, er et sort rum for ledelsen. Og man kan ikke forklare det til dem, det skal erfares af dem.
Ledelsen skal selv igennem en proces, hvor de tænder trivselslyset, og ikke kun i det kollektive, men også i egen indre verdens trivsel. Det motiverer også ofte ledelsen til at få yderligere evidens i form af trivselsmålinger, som viser de rå data på organisationens trivsel. Sidstnævnte kan selvfølgelig ikke stå alene.
Det er også en kendsgerning, at når ledelsen arbejder med sig selv og deltager på de samme tiltag som medarbejderne får tilbudt, så er der langt højere deltagelse fra medarbejdernes side.
Dyb lytning i organisationens maskinrum
Dyb lytning i organisationens maskinrum
Når ledelsen skal gå forrest, er der derfor brug for, at ledelsen får serveret en dokumentation så stærk, at de kommer til en samlet beslutning om at åbne undersøgelsesfeltet med det for øje, at processen skal få dem fra snak til handling.
I min optik, kommer den stærkeste evidens frem, når virksomhedens ansatte har fået tilbudt 1:1 coachingsamtaler på gåture, 2 måneder før ledernes proces starter. Formålet er primært at hjælpe medarbejderne med deres personlige og faglige udfordringer, men også at lytte dybt, fordomsfrit og ufarvet til de røde tråde, der samler sig igennem medarbejdernes egne historier om f.eks. ledelse, arbejdsmiljø og drift – historier som ligger udenfor ledelsens parentes i det daglige arbejde.
Den viden, der kommer inde fra organisationens eget maskinrum og ikke kun fra ledelsens egen parentes, skal præsenteres på et overordnet og anonymt plan for ledelsen. Dels som evidens og dels bruges som et spejl, når lederne begynder at fortælle historier, som ikke harmonerer med deres ansattes opfattelse.
Min erfaring er, at vil en organisation have succes med at skabe trivsel, både i ledelsesgruppen og i organisationen, så skal de lytte til maskinrummets vandrør og begynde at tale om de rigtige ting og handle på dem.
Grovfil og venlighed
Når man åbner et undersøgelsesfelt sammen, så er det alles ansvar ikke kun at lægge gode og behagelige ting ind i feltet, men også ting der gør ondt at høre. Det virker optimalt, når gruppen oplever sig selv som en samlet ledelses-gruppe med en kultur, der siger, at alt, som lægges ind i undersøgelsesfeltet, er konstruktivt med organisationens trivsel for øje.
Processen bliver optimal, når konsulenten har gruppens mandat til glasklar ærlighed, men det er et emne, som er meget større end artiklen her kan rumme. De usynlige elefanter, som står midt i rummet og tramper, er sårbare at pege på. Det kunne f.eks. være manglende evne til at mærke sig selv og hinanden, berøringsangst, rollespil, alliancer, offerroller, adfærdsregulering og magtrelationer. Udviklingen i en gruppe er direkte proportionel med, hvor ærlig og direkte konsulenten tør være. Den største venlighed hos konsulenten er ikke pleasing, men at have en grovfil i den ene hånd og hjertet i den anden.
Fantastiske ledere?
Det er min erfaring, at det normalt tager 3 workshops af to timer før ledelsen erkender, at de har en trivselsudfordring i organisationen, og før gruppen har et fælles billede af udfordringerne. Indtil det punkt syntes mange ledere, at de er fantastiske ledere, og det er de også, men de er ikke nødvendigvis fantastiske trivselsledere. Især ikke hvis de er ”spillende trænere”, og deres øjne er limet fast til håndbolden med mental harpiks.
Hjørnestenen i personaleledelse er, at der er to mennesker som skal ledes. Lederen skal lede den ansatte, og lederen skal lede sig selv. Jeg oplever desværre mange ”spillende trænere”, som ansættes til både at håndtere drift og sikre omsætning. Når jeg så spørger til baggrunden for at ansætte en spillende træner, oplever jeg ofte manglende forståelse for denne opgave. Resultatet er ofte, at den spillende træner får travlt med at lede sig selv og gå efter egne mål, og dermed ikke får etableret den nødvendige ledelse af medarbejderne i teamet. Hvis lederens strategi er at fravælge det rum på lederens arbejdstallerkenen som er trivselsledelse, inklusiv lederens egen trivsel – så er der potentielt et helt team, der ikke trives, og en drift, der paradoksalt heller ikke virker, uanset hvor meget boldkontrol den spillende træner har.
1:1 gåturene giver indsigt i ledelsesgruppen
Når ledergruppen går i samlet flok, så kan de gå mange gode skridt på vejen til at være en del af løsningen på trivselsudfordringer. Men i ledelsesrummet kommer vi aldrig til de personlige historier, som hver leder går rundt med, og som både er bevidste og ubevidste. Det kan skyldes, at lederen ikke ønsker at dele noget personligt i plenum, eller fordi praksis i ledelsesrummet ofte er et ”robust” rum, hvor ”sårbarhed” ikke kan finde grobund i en betonjungle af beslutningstagen, håndtering af drift og fremtidsplaner.
Min oplevelse er, at mulighed for dyb lytning til den enkelte leder i forbindelse med en individuel gåtur er x-faktoren i processen, modsat en proces, hvor jeg er trivselsekspert som serverer koncepter og teknikker baseret på erfaringer med andre virksomheder.
De individuelle gåture med lederne er et fortroligt undersøgelsesrum, hvor lederen er i fokus og får hjælp til at se på det, som ligger imellem linjerne i både deres liv og i deres arbejde. Finurligt nok er det også her, hvor jeg som konsulent får et langt dybere indblik i gruppens begrænsninger i arbejdet med trivsel.
Når historier kommer frem på gåturene og samme historie gentager sig hos mange af lederne, så bliver der peget på en udfordring, som alle godt ved er der, men som vi ikke kan blive superpræcise på, hvad handler om, hvis vi kun har fællesmøderne.
Ledergruppe eller ledelsesgruppe
Nogle ledelser er som en gruppe af mennesker, der sidder i en bus, som kører i et fantastisk smukt landskab – men med alle rullegardiner nede, imens lederne skændes, om hvem der skal køre bussen.
Efter 1:1 gåturene med lederne træder det tydeligt frem, om gruppen er en ”ledergruppe” eller en gruppe af ledere. Med andre ord, sidder de i bussen som ovenfor, eller har de rullet gardinerne op og er enige om, hvor de skal køre hen. Der er gigantisk forskel på en gruppe, der oplever sig som samlet, kontra ikke oplever sig samlet.
En af konsekvenserne i en gruppe, hvor hver enkelt bliver målt på sit funktionsområde, er, at det skaber et ledelsesrum, hvor der ikke er plads til sårbarhed og følelser. Når eksempelvis en kvindelig leder banker i bordet og giver udtryk for, at hendes situation er presset, så tænker andre i gruppen ”tag dig sammen, du er ansat til at kunne klare de udfordringer og det pres”. Det kan sagtens være et rum fuld af tillid, men samtidig ikke et psykologisk trygt rum, hvor alle hepper på en. F.ek.s hvis man ikke oplever at kunne dele det som er svært, både følelsesmæssigt og eksistentielt.
Et godt råd til virksomheder der ønsker at arbejde med mistrivsel
Hold fokus på en ting! Hvis de mange workshops (5-10 stk.) og de mange gåture skal bære frugt, så find hellere et enkelt fokuspunkt, som bliver til konkret virkelighed, end en stor flot plan, som slippes kort tid efter. Et klassisk fokuspunkt kan være personaleledelse og især den del, hvor ledelsen tager sig tid til at lytte til hinanden og til at lytte til medarbejderne!
Til de ledelser som endnu ikke har set udenfor parentesen
Det er vigtigt at være bevidst om egen ledelsespraksis, både individuelt hos den enkelte leder og i gruppen. En hjørnesten i enhver ledelsespraksis er erkendelsen af, at vi godt ved, der er noget på den anden side af muren, men for at se hvad det er, så skal vi flytte os. Det samme skal en ledelse i forhold til det, som er uden for deres parentes.
Når jeg står foran en ledelse, har der ofte været en række af konsulenter før mig, som ikke er lykkedes med at få ledelsen til at gå forrest og gå vejen selv. De mislykkes grundlæggende fordi de spørger ledelsen: ”hvad er god ledelse for jer” hvorefter der er tavshed. Det er naturligt nok, at de har glemt hvad god ledelse er, især hvis ledelsen sidder med overfyldte driftstallerkener med KPIer i alle farver. Men det gør det blot endnu vigtigere, at de får ryddet op på deres fælles og individuelle tallerkener, så der bliver plads til at huske på, hvad god ledelse er.
Derfor er ledelse ikke hovedfokus fra starten – men derimod erkendelsesprocessen hen imod at se, at årsagen til at ledelsen er medskaber af organisationens trivselsudfordringer er, at de også selv har trivselsudfordringer, bevidste eller ubevidste. Disse udfordringer farver alle deres beslutninger og gør dem blinde for at lytte til egen og til organisationens trivsel. Omvendt betyder det også, at alle løsninger allerede findes inde i gruppen, de skal bare frem. Det kommer de ikke med introduktion af nye ledelsesfilosofier, men ved noget så enkelt som et undersøgelsesfelt, der åbner den erkendelsesproces, som fører til, at ledelsen går forrest når mandag morgen rammer!
Man kan ikke lytte dybere til andre end man kan til sig selv, og derfor kan man heller ikke lytte dybt til organisationens mistrivsel, hvis man selv er i mistrivsel….
